Wie Stochern im Nebel

Deutsche Manager agieren nicht selten auf Basis unzureichender beziehungsweise ungeeigneter Daten. Nur ein Viertel aller Führungskräfte gibt an, dass sie erstens vollständige, zweitens relevante Berichte erhalten, die sie als Arbeitsgrundlage verwenden können. Je höher in der Hierarchie die Führungskräfte stehen, desto größer wird das Problem.

Weitsichtige Entscheidungen, die auf fundierten Informationen gründen – in vielen deutschen Unternehmen ist das reine Theorie. Manager der höheren Führungsebenen erhalten so zahlreiche Berichte aus ihrem Unternehmen, dass mehr als die Hälfte keine Zeit findet, diese überhaupt zu lesen. Das liegt auch daran, dass diese nicht brauchbar sind: 59 Prozent halten die Daten für unvollständig - und 57 Prozent der Führungskräfte beklagen irrelevante Reports. Nur 26 Prozent erhalten Berichte, die vollständige und relevante Informationen liefern.

Das macht die erfolgreichsten Unternehmen aus: Wenn sich etwas in eine falsche Richtung entwickelt, erfahren sie es frühzeitig auf Basis ihrer aussagekräftigen Reports und reagieren entsprechend - auch weil den Beteiligten andernfalls persönliche Konsequenzen drohen.

Es wundert nicht, dass viele Manager ungern Zeit in die Lektüre investieren, wenn die Informationen, die sie benötigen, um ihr Geschäft zu steuern, teilweise veraltet oder gar nicht enthalten sind. Das führt jedoch zu uninformierten Entscheidungen. Statt die Reports zu ignorieren, sollten Unternehmen sich die Zeit nehmen das Berichtswesen zu verbessern. Berichte sollen schließlich bewegen, sie sollen die Aufmerksamkeit des Managements gewinnen.

Um die entscheidenden Hebel in der Unternehmenssteuerung zu identifizieren, hat BLC Berg Lund & Company auf Basis der Studienergebnisse einen Performance Score entwickelt. Auf dessen Grundlage zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen Unternehmen mit einer ergebnisorientierten Führungskultur und jenen, bei denen die Zielerreichung einen geringeren Stellenwert einnimmt. Das obere Viertel im Performance Score bewertet Sinn und Erfolg des Reportings völlig anders als die Unternehmen aus dem unteren Viertel. So geben bei den High-Performern nur 29 Prozent an, dass es den Reports an Aussagekraft mangelt. Bei den Low-Performern sind es 48 Prozent.

Die erfolgreichsten Unternehmen reporten nicht mehr oder weniger als die Low-Performer. Aber sie machen es besser - konsequent und mit hoher Aussagekraft.

Ein ähnliches Bild zeigt sich auch in der Planung. Bei knapp 50 Prozent der Unternehmen führen Planverfehlungen zu keinen persönlichen Konsequenzen und knapp ein Drittel leiten zudem auch keine Maßnahmen für die Zukunft ab, um diese zu vermeiden.

Auch hier gibt es eine ähnliche Spreizung zwischen den Führungskulturen: Nur jedes Zehnte der stark bewerteten, aber drei Viertel der schwach beurteilten Unternehmen ist davon überzeugt, dass der Mehrwert der Information in einem guten Verhältnis zum Aufwand der Generierung und Planerstellung steht. Noch deutlicher ist der Unterschied im Umgang mit Planverfehlungen, während die erfolgreichsten Unternehmen nahezu durchgängig bei Planverfehlungen Maßnahmen für die Zukunft ableiten, verzichten zwei Drittel der Low-Performer darauf.