Konzeptions- und Analysephase: Heute den Weg für morgen ebnen
Die Planungsphase ist abgeschlossen, der Lehrstuhl gefunden. Auch das Thema, das zum steten Begleiter der kommenden Jahre wird, steht fest. Nun kann das Großprojekt starten. Damit es gelingt, gilt wie im Projektalltag: Eine durchdachte Konzeption und strukturiertes Analysieren sind wesentliche Erfolgsfaktoren und können bereits heute den Weg für morgen ebnen.
Die immense Bedeutung einer guten Planung der strategischen und organisatorischen Faktoren rund um das Promotionsvorhaben wurde bereits ausgiebig beleuchtet. Nun gilt es, im Sinne von „how to eat an elephant“ das Großprojekt anzugehen. Wie bei allen Projekten, die erfolgreich zum Ziel geführt werden wollen, ist eine Unterteilung in verschiedene Phasen erfolgskritisch. Hierbei orientieren wir uns an einer klassischen Drei-Phasen-Struktur aus Konzeption/Strukturierung, Analyse und Umsetzung. Die Analogie der Dissertation zum Beratungsprojekt hilft gerade externen Doktoranden: Sie können damit die zwingend erforderliche Freiheit des wissenschaftlichen Arbeitens regelmäßig einem Realitätscheck unterziehen und die Vorzüge beider Welten vereinen.
Die Dos & Dont’s in der Konzeptions- und Analysephase eines Beratungsprojekts lassen sich nahezu eins zu eins auf das Promotionsvorhaben übertragen. So kann die akademische Freiheit mit strukturiertem Projektmanagement kombiniert werden, um das Beste aus beiden Welten herauszuholen.
Am Anfang steht ein Konzept
Ohne Plan und Konzept sind alle Wege gleich falsch. Um im weiteren Verlauf effektiv und effizient analysieren und wertvolle Handlungsempfehlungen ableiten zu können, steht daher am Anfang des Beratungsprojekts die Konzeption. Hier müssen die zu klärenden Fragestellungen identifiziert und ein mögliches Zielbild definiert werden. Zugleich wird der Rahmen des Projekts abgesteckt – sowohl inhaltlich (was ist „im Scope“ und was nicht mehr?) als auch in Bezug auf die Interessenslage der relevanten Stakeholder (wo liegen Chancen, wo aber auch Grenzen des Projekts?). Essenziell ist in der Konzeptionsphase daher eine detaillierte Aufnahme des Status quo.
All diese Punkte lassen sich nahezu eins zu eins auf das Forschungsvorhaben übertragen. Die Klärung der übergreifenden Fragestellung steht am Anfang: Welche Forschungslücke soll die eigene Arbeit schließen? Welche Themengebiete und Forschungsstränge sind dabei Teil der Dissertation und damit „im Scope“ und welche werden bewusst nicht tiefer berücksichtigt? Einem frühzeitigen und auch im weiteren Verlauf regelmäßigen Abgleich dieses Verständnisses mit dem Doktorelternteil kommt eine ähnlich zentrale Bedeutung zu wie dem Jour fixe mit dem Projektsponsoren beim Klienten.
Bei Beratung wie Promotion ist die „politische Großwetterlage“ ein wesentliches Puzzleteil: Wird am Lehrstuhl zu einem kontroversen Thema klar Stellung bezogen, empfiehlt es sich, das hypothesenbasierte Konzept zunächst von einem ähnlichen Standpunkt her startend aufzuziehen.
Wird der Berater beauftragt, die Kostensituation auf Optimierungen zu untersuchen, erscheint ein umfassendes Konzeptpapier zu möglichen Investitionen ebenfalls (zunächst) fehl am Platz. Wie im guten Projektalltag gilt aber: Gibt es im Laufe der Konzeptionsphase (oder auch später) Zweifel an der Richtigkeit dieser Thesen oder erscheint eine grundlegend andere Vorgehensweise eher geeignet, so sollte – ja muss! – man hierzu klar Stellung beziehen. Denn wenn die Kostenstruktur im Wettbewerbsvergleich sehr gut ist und eigentlich auf der Ertragsseite der Schuh drückt, kann eine Investition am Ende die bessere Lösung sein. Im Beratungsprojekt sind häufig – neben Outside-in-Desktop-Research und eigenem Vorwissen, z. B. auf Basis von Benchmarks – strukturierte Interviews mit Klienten und die umfassende Sichtung interner Zahlen, Daten und Fakten die Säulen zur Schaffung eines Konzepts.
Bei der Dissertation erfolgt die Aufnahme des Status quo per Literaturrecherche. Bei dieser empfiehlt sich ein paralleles Vorgehen: Einerseits auf Basis wissenschaftlicher Datenbanken, Bibliotheken sowie unter Nutzung der „Quellen der Quellen“ ein tiefes Verständnis über den neuesten wissenschaftlichen Stand der eigenen Fragestellung zu erlangen; andererseits aber bereits von Anfang an in einer Strukturierungslogik zu arbeiten, in die die Quellen einsortiert werden können. Beim Strukturieren hilft ein kleiner Fragenkatalog: Handelt es sich um echte Primärquellen, die dieselbe Forschungsfrage behandeln? Werden nur kleine, aber wichtige theoretische Ausschnitte beleuchtet? Geht es in der Quelle um methodische Feinheiten? Hier helfen eine frühzeitige Verschlagwortung und der Einsatz von Programmen wie z. B. Citavi. So kann man frühzeitig den Zeiteinsatz dahingehend steuern, welche Inhalte direkt zu Anfang in Tiefe verstanden werden müssen und welche im späteren Verlauf der Verschriftlichung wertvoll sind, jedoch zu Beginn nur kategorisiert werden müssen. Das Endprodukt der Konzeptionsphase sind eine Grobgliederung der Dissertation sowie in der Analysephase zu überprüfende Hypothesen.
Auf Konzipieren folgt Analysieren
Nach der Festlegung des Analysegegenstands folgt im Beratungsprojekt die Erhebung von Daten. Es ist wenig verwunderlich, dass ein enger Zusammenhang zwischen Daten- und Analysequalität besteht. In manchen Projekten ist die Verfügbarkeit einschlägiger und nutzbarer Daten allerdings der erste große Stimmungskiller.
Da sich auch hier ein frühzeitiges Abklopfen der Möglichkeiten und eine korrespondierende Feinjustage der Hypothesen empfiehlt, liegt die Analogie zur Dissertation nahe: Je früher klar ist, welche Daten wie erhoben werden sollen und wo diese verfügbar sind, desto geringer ist die Gefahr, zu lange in die Sackgasse zu laufen. Dies beginnt bei einer generellen Verfügbarkeit: Werden diese Daten überhaupt gesammelt und berichtet? Gibt es einen erfolgversprechenden Weg, sie selbst zu erheben? Diese Verfügbarkeitsprüfung betrifft aber auch ganz pragmatische Themen wie Datenbankzugänge des Lehrstuhls. Die Klarheit über die Datenverfügbarkeit baut auch die Brücke zur empirischen Auswertungsmethode, da die Art und Weise der verfügbaren Daten die Methodik beeinflussen kann.
Der regelmäßige Austausch mit dem Klienten, sobald erste aussagekräftige Analysen durchgeführt wurden, ist auch hier wieder Trumpf. So mag es für scheinbar bahnbrechende Ergebnisse eine profane Erklärung geben, etwa der vermeintliche Ertragseinbruch eines Geschäftsbereichs, der sich durch die Reorganisation und Neuzuordnung im vergangenen Jahr erklärt. Alternativ kann es durchaus sein, dass man auf unerwartete Sachverhalte stößt, die einer tieferen Beleuchtung bedürfen.
Im Projekt wie in der Wissenschaft gilt: Ein zu breiter Analyseumfang birgt zeitliche Risiken und fördert das Abschweifen, ein zu enger Analysefokus hemmt den Blick für die wirklich interessanten Ergebnisse. Ein steter Abgleich mit dem Ursprungskonzept im gemeinsamen Dialog ist daher der Schlüssel zum Erfolg.
(Fortsetzung folgt)